The Alliance: Managing Talent in the Networked Age

(Repost de mon LinkedIn du 1er juillet.)

J’ai fini ma lecture de The Alliance: Managing Talent in the Networked Age écrit principalement par Reid Hoffman, l’un des dirigeants-fondateurs de LinkedIn. Les pratiques décrites ont été mises en place chez LinkedIn puis copiées par d’autres et font même désormais l’objet de consulting pour leur implémentation auprès de dizaines d’entreprises. La démarche proposée m'intéresse et si vous souhaitez en parler, contactez-moi.

Constat de départ

• L’emploi à vie n’existe plus, l’accroche de recrutement « vous entrez dans une grande famille » est hypocrite, les employés eux-mêmes n’hésitent pas à changer de poste s’ils trouvent mieux ailleurs et, s’ils font des projets professionnels, leur employeur est la dernière personne à qui ils vont en parler.

Proposition

• Indépendamment d’un contrat de travail qui reste tel quel, on met en place des « tours of duty » qu’on pourrait traduire par « tours de garde » ou simplement « missions », qui sont des engagements écrits mais moraux, non-signés, non-contractuels, entre l’employeur et l’employé.
• Leur durée est, selon les cas, de 2 à 5 ans.
• Ils décrivent factuellement et dans le détail les attentes de l’employeur et les bénéfices pour l’employé (y compris bénéfices vendables ailleurs, compétences à mettre sur son CV, coup de main pour un prochain job, etc.)
• Ils sont de trois catégories :
  • les « rotations », sur des postes bien définis où il y aura toujours du travail, ex : analyste-programmeur en maintenance évolutive => qui permettent aussi à l’employé de « voir » un poste pour acquérir rapidement des compétences de base,
  • les « transformations », sur des missions de changement de fonctionnement de la boîte, ex : déploiement d'une nouvelle méthodologie de testing auprès d'une équipe dédiée => qui permettent à l’employé d’acquérir des compétences neuves et (idéalement) d’aligner ses envies de projets avec les projets de l’entreprise
  • les « fondations », sur des personnes-clés qui sont très alignées avec les valeurs de l’entreprise, souhaitent rester, et constituent une mémoire vivante de l’entreprise. D’après l’auteur, la majorité d’un comité de direction devrait être composé de personnes en « fondation » => qui permettent à l’employé de se sécuriser dans son poste et de continuer sur sa lancée.

Les discussions doivent être ouvertes, ouvertes aussi sur l’avenir hors de l’entreprise, ouvertes sur les valeurs personnelles, ouvertes sur les projets personnels. Le livre détaille des exemples de discussions, de points d’entrées pour parler de sujets ordinairement non-évoqués, etc.
Le livre consacre aussi un tiers de ses pages à la création d’un réseau d’anciens de l’entreprise (corporate alumni), qui favorise notamment le retour de personnes ayant déjà travaillé dans l’entreprise, tout en analysant l'investissement nécessaire et l'intérêt discutable selon la taille et l'ancienneté de l'entreprise.

N'hésitez pas à me contacter si vous souhaitez en parler davantage.

Managers Running Out of Time to Improve Their Time Management

Yesterday, John F. Dini RT'ed his own, one-year-old, post about managers setting themselves new year resolutions to save more time for long-term action. Go read it, as it is a real-life account of a manager's successful attempt to reduce his own involvment in a company while at the same time improving results.

I take the opportunity to highlight this obvious truth, which one easily forgets when monopolyzed by work at a company:
" Top managers aren't supposed to run the business. They're supposed to enhance the business. They're supposed to run the future of the business. "

and the corollary:
" If you're a top manager and running out of time because of your daily involvment in the running of the day-to-day business, then you should change the way things work at your company. "

De la culture du commandement à la culture de la décision

Je discute avec des élèves-ingénieurs et je vois passer de ces commentaires qui me font sourire. Leurs premières réactions à la vie en entreprise... ;-)
« Moi qui croyais qu'une réunion, c'était pour prendre des décisions ! »

Alors je reviens sur ce sujet qui me tient à cœur et qui fonde mon style de management, l'empowerment des collaborateurs.

En France, comme dans la majeure partie du monde latin, notre culture du management est une culture du commandement. On ne cherche pas quelle est la meilleure solution mais qui est le chef pour en décider. Cela a encore été renforcé par la centralisation, l'administration bonapartiste, le jacobinisme, etc. Le chef demande des informations et on les lui apporte, puis donne ses ordres. Point. Les collaborateurs s'exécutent et gare à celui qui remet les ordres en cause !

C'est un modèle largement suboptimal. Le chef n'explique pas les raisons des ordres, coupant ses collaborateurs de leurs capacités d'initiative et d'alignement. L'ordre est sujet à interprétation et l'interprétation la plus simple et la plus évidente est toujours celle choisie car on ne peut contrevenir à un ordre direct ; les collaborateurs sont donc coupés de leur volonté d'initiative. Le tout est égal au minimum des parties.

Un meilleur modèle est le management par la décision. Si l'on ne donne plus des ordres mais des directives, s'il n'y a plus un chef qui décide mais un cheminement connu de l'ensemble des collaborateurs vers une décision, alors on arrive à rentabiliser les capacités des différents acteurs. Et le tout se rapproche de la somme des parties.

Ce n'est pas chose facile, il faut se couper de certaines habitudes de secret (dans l'absolu, une équipe travaille pour son chef, il est donc raisonnable de lui faire confiance sur une grande majorité de sujets). Et il faut beaucoup de cohérence et de probité. Car si l'équipe connaît les raisons d'une décision, elle peut les contester et il faut reconnaître que, certaines fois, elle aura raison de le faire ! Il faut permettre aux collaborateurs de comprendre les objectifs à atteindre et leur montrer en quoi les décisions prises concourent à la satisfaction de ces objectifs. À ce prix seulement, les collaborateurs prendront l'habitude de l'initiative adjuvante et apporteront régulièrement à leurs chefs les rapports de bonnes idées qu'ils ont eues et exploitées.

Revenons aux réunions : « Moi qui croyais qu'une réunion, c'était pour prendre des décisions ! » Une réunion peut très bien être un lieu de prise de décision, à condition que les objectifs et les critères de décision ne soient pas secrets mais partagés. Enlevons les œillères ! Si dans certaines réunions, les chefs ne prennent pas de décisions et les collaborateurs s'abstiennent de contribuer, c'est tout simplement parce que les critères de décision sont l'apanage du chef, qu'ils deviendraient apparents si une décision était prise en direct par celui-ci et que les collaborateurs craignent de trahir le peu qu'ils en savent (et donc de trahir leur chef) en dévoilant leurs idées contribuant aux objectifs. De plus, les collaborateurs craignent souvent de se voir opposer un refus non-justifié, qui les frustre et les convainc un peu plus que, vraiment, ils n'ont pas à participer à la prise de décisions.

Dans une réunion productive, comme j'en ai vu, le chef n'explique pas seulement les objectifs à court-terme avant de recueillir les contributions de ses collaborateurs, il explique ses objectifs à moyen- ou long-terme et listes ses contraintes, avec un ordre de priorité qui permet aux collaborateurs de comprendre les critères de décision finaux et d'adhérer à la décision.