The Alliance: Managing Talent in the Networked Age

(Repost de mon LinkedIn du 1er juillet.)

J’ai fini ma lecture de The Alliance: Managing Talent in the Networked Age écrit principalement par Reid Hoffman, l’un des dirigeants-fondateurs de LinkedIn. Les pratiques décrites ont été mises en place chez LinkedIn puis copiées par d’autres et font même désormais l’objet de consulting pour leur implémentation auprès de dizaines d’entreprises. La démarche proposée m'intéresse et si vous souhaitez en parler, contactez-moi.

Constat de départ

• L’emploi à vie n’existe plus, l’accroche de recrutement « vous entrez dans une grande famille » est hypocrite, les employés eux-mêmes n’hésitent pas à changer de poste s’ils trouvent mieux ailleurs et, s’ils font des projets professionnels, leur employeur est la dernière personne à qui ils vont en parler.

Proposition

• Indépendamment d’un contrat de travail qui reste tel quel, on met en place des « tours of duty » qu’on pourrait traduire par « tours de garde » ou simplement « missions », qui sont des engagements écrits mais moraux, non-signés, non-contractuels, entre l’employeur et l’employé.
• Leur durée est, selon les cas, de 2 à 5 ans.
• Ils décrivent factuellement et dans le détail les attentes de l’employeur et les bénéfices pour l’employé (y compris bénéfices vendables ailleurs, compétences à mettre sur son CV, coup de main pour un prochain job, etc.)
• Ils sont de trois catégories :
  • les « rotations », sur des postes bien définis où il y aura toujours du travail, ex : analyste-programmeur en maintenance évolutive => qui permettent aussi à l’employé de « voir » un poste pour acquérir rapidement des compétences de base,
  • les « transformations », sur des missions de changement de fonctionnement de la boîte, ex : déploiement d'une nouvelle méthodologie de testing auprès d'une équipe dédiée => qui permettent à l’employé d’acquérir des compétences neuves et (idéalement) d’aligner ses envies de projets avec les projets de l’entreprise
  • les « fondations », sur des personnes-clés qui sont très alignées avec les valeurs de l’entreprise, souhaitent rester, et constituent une mémoire vivante de l’entreprise. D’après l’auteur, la majorité d’un comité de direction devrait être composé de personnes en « fondation » => qui permettent à l’employé de se sécuriser dans son poste et de continuer sur sa lancée.

Les discussions doivent être ouvertes, ouvertes aussi sur l’avenir hors de l’entreprise, ouvertes sur les valeurs personnelles, ouvertes sur les projets personnels. Le livre détaille des exemples de discussions, de points d’entrées pour parler de sujets ordinairement non-évoqués, etc.
Le livre consacre aussi un tiers de ses pages à la création d’un réseau d’anciens de l’entreprise (corporate alumni), qui favorise notamment le retour de personnes ayant déjà travaillé dans l’entreprise, tout en analysant l'investissement nécessaire et l'intérêt discutable selon la taille et l'ancienneté de l'entreprise.

N'hésitez pas à me contacter si vous souhaitez en parler davantage.